また一つの製品（や製品群）の「ゆりかご」から「墓場」までの管理者である、とも。

実際、プロダクトマネジャーの職務は激務です。権限がないにもかかわらず、職責は大きいのです。

プロダクトマネジャー（プロマネと略します）の仕事は以下のようなことと言えるでしょう。

つまり、その仕事とは？イノベーションを巻き起こして新製品を作り、誕生した新製品を革新的に

マーケティングし、目標と計画と結果に責任をもつ、まさしく小さな会社の社長さんなのです。

しかし、社長や事業部長と違うのは、営業や生産の部門への指揮命令権を持たずに実現する、

ということなのです。どうやって？

プロダクトマネジャーは将来のマネジメント候補生。セルフスターターで、問題を発見し、

解決案を編み出し、提案し、実行をファシリテートする、そういうマネジメント能力を獲得

するには最適の制度だ。

しかも、ザウルス化した組織間のキャズムに転落してしまう、せっかくの革新的アイデアを

一気通貫で市場まで到達させる、現代のマネジメント手法でもある。

一気通貫という意味はバリューチェーンを推進するという観点からPM制度を定義

したものだが、もうひとつの観点は、調整と情報の集約化という観点だ。

バラバラだった、市場や顧客や技術に関する情報をPMのもとに集約すれば

最適の調整が可能だ。いわばPMにハブの機能を持たせることで意思決定を

スピードアップし、部門横断的な問題に対処できる。これが今日のPM制度の意味である。

などから、その特徴をまとめました。

プロマネ制度は、今日、そういう名前で組織化されているとは限りませんが、企画調整部

とか営業企画部とかに一部近い機能が持たされています。しかし、プロマネ制度は製品企画

やマーケティング計画にも責任を持つ、一層広い概念です。

またブランドマネジャーという職務も存在していますが、これは商品ブランドを中心とした

商品ラインの拡張や広告コミュニケーションに責任を持つ職務ですが、商品ブランドを超えた

イノベーションまで期待されてはいません。その意味で、「ゆりかご」から「墓場」まで、「企画」

から「実行」まで、ゼネラルにマネジメントするのはPMだけということになります。

しかし、PM制度も満点ではありません。以下のようなプラス・マイナスがあるのです。

そのうち、特に留意したいのは、仕事がプロマネの資質に依存しがちであることです。

組織で動くことは日本でも欧米でも同じですが、「任せてみる」ということが徹底している

のは欧米のほうが多いと思います。日本ではせっかくのPMもつぶされる可能性も高く、

そのプレッシャーをはねのけて、まとめあげていくことができる資質を持つ人は、必ずしも

多くはないかもしれません。それだけに、若いうちにPMを経験することが将来たいへん

ためになるのです。会社にとっても個人にとっても。

　　　　　（１）　プロダクトマネジャーを育成する＜基礎講座＞

　　　　　（２）　プロダクトマネジャーを強化する＜実務強化講座＞

　　　　　（３）　実際の新製品開発・マーケティング戦略開発実務支援

• マーケティングリサーチ実務支援

　　　　　（１）　プロマネのメンターとしてリサーチプランニング・サーベイ・分析・提案

• 商品コンセプト提案・戦略提案支援
    
    （１）　プロマネとともにアイデアジェネレーション運営・商品コンセプト開発

　　　　　（２）　プロマネへのリアル＆Webマーケティング戦略提案

「シニアが日本を変える」が口癖。主要著書「シニア世代へのインターネットビジネス」「インター ネットマーケティング入門」「クライシスマーケティング」「マーケティング便覧」など。（社）日本能率協会「団塊世代・シニア市場マーケティングセミ ナー」「プロダクトマネジャー養成セミナー」講師。